A nova edição da série de streaming “Tinha que ser dito e foi dito” , o ciclo audiovisual da Strategic Energy , contou com a participação de Arturo Herrero , um dos executivos espanhóis com maior experiência internacional no setor de energia solar.
Em uma conversa com Gastón Fenés , Herrero relembrou algumas das histórias que marcaram sua carreira: seus começos na BP Solar, a oferta da Merrill Lynch para participar da internacionalização da Trina Solar, o salto subsequente para a Jinko Solar com o Credit Suisse, sua trajetória no mundo dos rastreadores solares com a GameChange, Nextracker e ARRAY, e seu trabalho atual na AlterPower, também como consultor para sistemas de armazenamento de energia em baterias (BESS).
A conversa nos permitiu reconstruir uma parte fundamental da história recente da indústria fotovoltaica global: o momento em que os ainda pequenos fabricantes chineses começaram a se transformar em empresas internacionais, ganhar escala, abrir o capital e desafiar a liderança das empresas europeias, japonesas e americanas.
Onde começa sua conexão com a Trina Solar?
Tudo começou quando eu trabalhava na BP Solar. Naquela época, eu era diretor global de compras e meu trabalho era viajar, visitar fornecedores e fechar grandes contratos de silício, wafers, células e painéis solares.
A Trina Solar era uma das minhas fornecedoras. Viajei muito pela Ásia: Malásia, Indonésia, Japão e, principalmente, China. Estamos falando dos anos de 2004, 2005 e 2006. A indústria fotovoltaica chinesa estava começando a crescer, mas ainda apresentava muitos problemas de qualidade e uma reputação fortemente influenciada pela competição de preços.
Quando realizei auditorias na fábrica da Trina, tive uma impressão positiva. Era uma empresa pequena, mas com uma visão de crescimento muito clara. Além disso, tive um bom relacionamento com o fundador e CEO, Gao Jifan, e com sua esposa, Grace Wu, a única integrante da equipe de gestão que falava inglês.
Como a Merrill Lynch aparece nessa história?
Foi completamente inesperado. Eles me enviaram duas passagens aéreas, uma para mim e outra para meu parceiro na época, para irmos a Paris. Eu realmente não sabia do que se tratava. O convite não veio diretamente da Trina Solar, mas sim da Merrill Lynch.
Eles me buscaram no hotel e me levaram a um restaurante muito elegante. Dois executivos vestidos com ternos escuros, camisas brancas e gravatas pretas estavam me esperando lá.
Começamos a conversar sobre a BP Solar, compras, fornecedores e como gerenciávamos as aquisições internacionalmente. Depois, começaram a me perguntar sobre a Trina Solar.
Eu lhes disse que era um grande fornecedor verticalmente integrado, mas ainda muito pequeno. Expliquei que estávamos certificando wafers, que os processos de qualificação eram demorados e que eu via um interessante potencial de crescimento.
Então eles me disseram que estavam considerando investir US$ 40 milhões na Trina Solar e levá-la a Wall Street.
Você entendeu naquele momento que a oferta era para você?
Não. Pensei que estivessem me pedindo referências ou nomes de profissionais que pudessem ajudá-los.
Eu disse a eles que poderia sugerir pessoas do setor, profissionais da BP Solar ou da indústria fotovoltaica internacional. Pensei que eles quisessem selecionar os candidatos.
Mas durante a sobremesa, eles me disseram algo como: "Acho que você não entendeu a conversa. O que queremos é que você faça parte deste projeto."
A ideia era que eu ajudasse a internacionalizar a Trina Solar, uma empresa que naquela época era basicamente local, chinesa, com muito poucos clientes fora do país, e prepará-la para abrir o capital em Nova York.
O que eles estavam procurando no seu perfil?
Acho que eles perceberam várias coisas. Primeiro, que eu conhecia muito bem o setor fotovoltaico por causa da minha experiência na BP Solar. Segundo, que eu tinha experiência internacional. Terceiro, que eu era europeu numa época em que o crescimento do mercado solar vinha principalmente da Europa.
Naquela época, as tarifas de incentivo estavam sendo aprovadas na Alemanha. Espanha e Itália seguiriam o exemplo. Os Estados Unidos ainda não eram o mercado que se tornariam mais tarde.
Além disso, eu conhecia muito bem a fábrica, os processos de produção, a engenharia dos painéis solares e a cadeia de suprimentos. Da minha posição na área de compras, eu precisava entender a fundo a qualidade, os fornecedores e a confiabilidade dos produtos.
A proposta era assumir a vice-presidência comercial global da Trina Solar.
Foi uma decisão difícil deixar a BP Solar para se juntar a uma empresa chinesa?
Foi uma decisão muito difícil. Aliás, a princípio eu disse não.
Eu era muito feliz na BP Solar. Tinha minha casa em Tres Cantos, carro da empresa, benefícios, viagens em classe executiva, cursos de treinamento e uma estrutura corporativa muito sólida. A BP Solar foi uma experiência de aprendizado.
Optar por uma empresa chinesa em 2006 era um risco enorme. A Trina Solar não era o que é hoje. Naquela época, as empresas chinesas tinham fama de oferecer produtos de baixa qualidade, contratos imprevisíveis e competir quase exclusivamente por preço.
Meus colegas e minha família disseram que eu era um pouco louco por ir para a China.
O que te fez mudar de ideia?
Fui convidado para visitar a fábrica. Chegaram mais passagens aéreas e fui para Changzhou, na província de Jiangsu. Não era Xangai nem Pequim. Em 2006, Changzhou era praticamente um lugar remoto.
Mas quando vi a fábrica, a visão de crescimento, o apoio que estavam dispostos a dar e a oportunidade de construir algo global, decidi correr o risco.
Às vezes, na vida, precisamos tomar decisões que criam um antes e um depois. Para mim, essa foi uma delas.
Como foi o processo de internacionalização da Trina Solar?
Naquela época, as empresas chinesas investiram muito em conhecimento técnico internacional. Elas nos deram muita responsabilidade.
Eu tinha motorista, apartamento pago e muito apoio, mas também trabalhávamos muito: de segunda a sábado e às vezes até aos domingos.
Na Trina Solar, eu era o estrangeiro que participava dos relatórios trimestrais e das teleconferências de resultados com os investidores. Era só o CEO, o CFO e eu. Para uma empresa em processo de globalização, era uma enorme responsabilidade.
A chave não era competir apenas com base no preço. Havia centenas de fabricantes de painéis solares na China, e a diferenciação era praticamente inexistente. Nós nos concentramos em nos diferenciar por meio de nossa marca, serviço, estrutura de vendas e equipe de gestão.
Qual foi o papel desempenhado pelas equipes locais?
Foi fundamental. Eu não acreditava em simplesmente enviar executivos chineses para vender na Alemanha, nos Estados Unidos, no México ou na Colômbia. Cada mercado precisava de profissionais locais com conhecimento da cultura, do cliente e da maneira como os negócios são conduzidos.
Recrutamos equipes locais em diferentes países, e isso ajudou a construir confiança. A marca não podia ser apenas uma empresa chinesa vendendo produtos baratos. Tinha que ser uma empresa global, com gestão internacional, serviço e presença real nos mercados.
Esse trabalho ajudou a Trina Solar a se tornar a fabricante número um de painéis solares internacionalmente em 2010.
Então surgiu a Jinko Solar. Como se desenrolou essa segunda história no mercado de ações?
Após o caso da Merrill Lynch com a Trina Solar, o Credit Suisse apresentou uma proposta semelhante. Eles queriam repetir o processo: adquirir outra empresa chinesa, internacionalizá-la e abrir seu capital na bolsa de valores.
Eles me perguntaram se eu estava interessado. Os termos eram ainda mais interessantes. E me disseram: "A empresa se chama Jinko Solar."
Eu não fazia ideia de quem era a Jinko. Naquela época, eles eram o número 13 ou 14 entre os fabricantes, com foco principal na China.
Isso foi em 2010. Entre 2010 e 2016, fizemos da Jinko Solar a número um global. A Trina Solar ficou em segundo lugar.
O que você se lembra sobre o IPO da Jinko Solar?
A oferta pública inicial de ações da Jinko Solar em Wall Street é uma das experiências de que guardo com mais carinho.
Estávamos em Nova York com a equipe fundadora, o diretor financeiro e os principais executivos. Fizemos a apresentação para investidores. Voamos de jato particular de Nova York para São Francisco para chegar cedo e começar as reuniões.
Foi uma experiência pessoal e profissional muito intensa. Mas, além do aspecto financeiro, esses processos permitem que as empresas cresçam em valor, ganhem escala, aumentem a produção e se expandam internacionalmente. Eles também conferem credibilidade e confiança ao mercado.
Uma oferta pública inicial (IPO) não se resume a tocar o sino ou a um momento simbólico. É uma ferramenta para financiar o crescimento, obter visibilidade global e consolidar uma empresa.
Qual foi o fator mais importante para Jinko dar esse salto?
Mais uma vez, foi a equipe. Para mim, o sucesso residia na gestão, na motivação e na capacidade de liderar uma equipe de pessoas altamente qualificadas e com a atitude certa. Na Jinko Solar, construímos uma equipe muito forte com profissionais como Alberto Cuter, Gulnar Abdulina, Teresa Alfaro, Daniel Peña e Nigel Cokroft, entre outros.
Alberto foi fundamental. Inicialmente, contratei-o para cuidar do mercado italiano e, posteriormente, o promovemos para também cuidar da América Latina.
Acredito que na Espanha temos uma capacidade interessante de gerir equipes: podemos ser rigorosos e exigentes, mas também reconhecer o mérito, motivar e apoiar.
O que essas ofertas públicas iniciais (IPOs) significaram para você?
Esses foram marcos muito importantes. Mas não apenas pelo aspecto financeiro.
Obviamente, um IPO pode aumentar o valor de uma empresa, captar recursos e acelerar sua expansão. Mas, para mim, também foi muito importante ver como pequenas equipes, com recursos limitados de marketing e vendas no início, conseguiram construir empresas globais por meio de convicção, trabalho árduo e uma estratégia sólida.
Na Trina e Jinko, tínhamos uma visão clara: fazer bem o trabalho, construir confiança e competir com base em algo mais do que apenas preço. Baseávamos nossas recompensas não apenas no ganho financeiro, mas, acima de tudo, na satisfação de um trabalho bem feito.
Você também mencionou Dan Shugar. Em que posição ele se encontra na sua carreira?
Foi Dan Shugar, da Nextracker, quem me convidou para entrar na empresa, e ele é uma das pessoas que mais admiro no setor.
Principalmente no início, Dan me ligava a cada duas semanas para perguntar do que precisava, quais recursos eram necessários para impulsionar a expansão da Nextracker na Europa, América Latina e outros mercados internacionais.
É isso que o diferencia como líder. Ele tem uma visão muito clara, excelentes habilidades de comunicação e uma ética de trabalho excepcional. Além disso, ele não precisa trabalhar por dinheiro, mas mesmo assim permanece dedicado. Para mim, ele é um líder nato e um exemplo a ser seguido.
Por que você o considera um tipo diferente de executivo?
Porque ele combinava visão, trabalho árduo e uma estreita ligação com as operações. Ele não era um líder distante. Ele estava atento aos recursos, às equipes e a como expandir a empresa.
Ele transformou a Nextracker em uma empresa muito maior, que não se limita apenas ao negócio tradicional de rastreadores solares. Para mim, sua capacidade de construir uma organização, comunicar uma visão e manter uma agenda de trabalho exigente o torna um modelo inestimável no setor.
Além de Trina, Jinko e Nextracker, você mencionou muitos profissionais que te influenciaram. Qual a importância dessas conexões?
Com certeza. Ainda mantenho contato com ex-colegas da BP Solar. Nos reunimos anualmente e guardo ótimas lembranças de pessoas como Ben Hill, Stuart Branigan, René Müller, Javier Rodríguez, Paco Conesa, Emilio Mera, Emilio Camblor e outros.
Ao longo da minha carreira, também trabalhei com profissionais que foram muito importantes em diferentes fases: Álvaro García Maltras, Dana Albella, Alberto Cuter, Teresa Alfaro, Sandra Valverde, Javier Rico e Carlos Alarguedas, entre muitos outros.
Para mim, essa é uma das coisas que me enche de alegria: ter tido o prazer de trabalhar com pessoas muito profissionais e muito boas que, em muitos casos, continuam sendo grandes amigas.
Considerando o estado atual do mercado de energia solar, qual é a sua avaliação das marcas chinesas?
Houve uma evolução enorme, mas também uma canibalização do próprio crescimento das empresas chinesas.
Muitas empresas perderam sua diferenciação em termos de marca, serviço e atendimento ao cliente. Elas se concentraram em competir por preço a tal ponto que não conseguiam mais sustentar essa corrida de margens baixas e prejuízos recorrentes.
Acho que eles foram vítimas do próprio sucesso.
Na Trina e na Jinko, procurávamos defender as nossas margens de lucro com base na marca, no serviço, na qualidade e na confiança. Mas hoje em dia, muitas outras empresas só sabem competir quase exclusivamente com base no preço.
Esse risco também está sendo observado em baterias?
Sim. Infelizmente, vejo a mesma coisa acontecendo com as baterias.
Quando muitas empresas chinesas querem ganhar participação de mercado, fazem-no puramente com base no preço. Em vez de defenderem as margens de lucro com qualidade, serviço, atendimento ao cliente e diferenciação, entram numa espiral de guerra de preços.
Isso pode funcionar no curto prazo, mas destrói valor. E se o armazenamento de energia em baterias (BES) seguir o mesmo caminho dos módulos solares, o mercado poderá entrar em uma dinâmica muito complexa.
Existem empresas chinesas que conseguiram construir valor de marca?
Sim. Acho que a Jinko Solar, a Trina Solar, a Canadian Solar, a JA Solar, a Longi e, certamente, a Aiko têm uma mentalidade mais voltada para o valor da marca, o marketing e um atendimento ao cliente mais atencioso.
Mas muitas outras empresas são geridas com uma lógica de curto prazo: atingir objetivos, ganhar quota de mercado através da redução de preços.
Os módulos solares tornaram-se altamente padronizados. É mais difícil diferenciá-los do que um rastreador solar, por exemplo. Um rastreador solar tem mais espaço para se diferenciar por meio de tecnologia, software, serviço, engenharia e desempenho. Ele é feito sob medida especificamente para cada projeto.
Por que o mercado não pode ser regulamentado quando há excesso de oferta?
Lembro-me de uma anedota de 2008. Em plena crise, várias grandes empresas chinesas de energia solar se reuniram. A ideia era tentar estabelecer um preço mínimo, pois não fazia sentido continuar destruindo as margens de lucro.
Mas o acordo durou apenas dois dias.
Na semana seguinte, foi a vez da Intersolar em Munique, e uma das empresas apresentou uma oferta agressiva, abaixo dos preços acordados.
Esse tipo de acordo seria impensável nos Estados Unidos e na Europa, mas foi tentado na China. O problema é que sempre há alguém disposto a baixar ainda mais o preço para ganhar participação de mercado e atrair clientes.
Como você vê a proteção industrial nos Estados Unidos e na Europa?
Os Estados Unidos passaram a valorizar muito a produção local. A Lei de Redução da Inflação incentiva os produtores que atingem determinadas porcentagens de conteúdo local. Isso estimulou o investimento produtivo no mercado americano e ajudou a proteger a indústria local da entrada maciça de produtos asiáticos.
Acredito que essa estratégia pode ser sustentável porque não depende exclusivamente de republicanos ou democratas. A proteção do mercado americano está em vigor há mais de dez anos, inclusive durante os governos Biden e Obama.
A Europa, por outro lado, chegou tarde. Durante anos, concentrou-se na globalização e na abertura de fronteiras, mas quando a concorrência é tão agressiva e as diferenças de custos são tão grandes, torna-se muito difícil sustentar a indústria local.
A produção europeia de painéis solares praticamente desapareceu. Hoje, ainda existe capacidade produtiva em inversores e rastreadores solares, mas muito pouca em módulos. Impor barreiras agora, quando a indústria já não existe, faz muito pouco sentido.
Que oportunidades você vislumbra para o futuro?
Apesar dos tempos difíceis, estou otimista. Há uma demanda imensa pela frente.
O crescimento dos centros de dados, da inteligência artificial, das criptomoedas, da blockchain, dos veículos elétricos e a eletrificação geral da economia exigirão muita energia.
As fontes de energia renováveis são mais baratas, mais competitivas e mais rápidas de implementar do que muitas tecnologias convencionais. E vejo oportunidades particulares em projetos híbridos de energia solar fotovoltaica com armazenamento de energia.
A combinação de energia fotovoltaica e armazenamento de energia tem tudo para ser um grande sucesso.
Qual o papel da AlterPower nesta etapa?
Fundei a AlterPower na Suíça há cerca de 13 anos. A ideia era aproveitar toda a experiência acumulada ao longo de mais de duas décadas na indústria fotovoltaica.
A AlterPower trabalha com estratégia, expansão internacional, análise de clientes, desenvolvimento de projetos e avaliação técnico-financeira desses projetos.
Colaboramos com empresas como Power Electronics, Fimer, Fox ESS, Sermatec e outras empresas ligadas à energia solar, armazenamento, inversores e mobilidade elétrica.
Minha vantagem é poder combinar conhecimento técnico — painéis, rastreadores solares, inversores, baterias — com uma perspectiva financeira e comercial.
Como você se define profissionalmente?
Eu me defino como um executivo corporativo orientado para resultados, que auxilia empresas em sua expansão internacional graças às minhas habilidades em gestão comercial, técnica e financeira.
Para mim, é essencial entender como uma tecnologia gera retorno sobre o investimento, como um projeto é estruturado e como uma organização é construída para ser capaz de crescer e criar valor sustentável em diferentes mercados.
Em rastreadores, por exemplo, é fundamental entender como a combinação de hardware e software permite aumentar a produção de energia, melhorar o rendimento e tornar os modelos financeiros credíveis e sustentáveis ao longo de 20 ou 25 anos.
Que projeto você gostaria de desenvolver agora?
Estou trabalhando em um projeto relacionado à eficiência energética em casas modulares industrializadas.
A ideia é fabricar casas em uma única fábrica, utilizando processos automatizados, reduzindo os tempos e custos de execução e aumentando a eficiência energética por meio de melhores materiais.
A Espanha e a Europa enfrentam um enorme déficit habitacional. Acredito que a construção modular industrializada possa ser uma solução interessante. Além disso, queremos integrar baterias, carregadores para veículos elétricos e painéis solares.
É um projeto que estamos iniciando com parceiros especialistas em robótica, industrialização e arquitetura modular. Estamos captando recursos e acredito que poderá ser muito interessante.
A entrevista com Arturo Herrero no programa “ Tinha que ser dito e foi dito” proporcionou uma visão privilegiada de um dos processos mais importantes da indústria solar moderna: a transformação de fabricantes chineses relativamente pequenos em empresas globais capazes de abrir capital na Bolsa de Valores de Nova York e liderar o mercado mundial.
Daquele jantar em Paris com a Merrill Lynch, onde discutiram o investimento de US$ 40 milhões na Trina Solar e sua expansão para Nova York, ao roadshow da Jinko Solar com investidores, passando pela expansão internacional da Nextracker e pela liderança de Dan Shugar, Herrero reconstrói uma fase em que a indústria de energias renováveis mudou em escala, geografia e lógica competitiva.
Seu alerta, no entanto, olha para o presente: a guerra de preços que atingiu o mercado de módulos solares pode se repetir no setor de baterias se as empresas não conseguirem se diferenciar além do custo.
E a visão deles para o futuro é otimista: data centers, eletrificação, armazenamento e projetos híbridos podem inaugurar um novo ciclo de crescimento. Para competir nesse cenário, simplesmente fabricar a baixo custo não será mais suficiente. Marca, serviço, tecnologia, talento e uma estratégia global serão essenciais.